年中經濟論壇：吳曉波表示“我們正處在制造業變革的臺風中心”

7月23-24日，由890新商學主辦，恒天銀杏理財、企業微信戰略合作的“半程2021 風往哪里吹：年中經濟論壇”在杭州云棲小鎮順利舉辦。活動現場，財經作家吳曉波以《回到現場：我看見的2021》為主題，和大家分享了2021年他在企業走訪中的所見所聞所想。以下為吳曉波活動內容整理。

我做PPT的時候，就在想我該說什么。在這個論壇上，很多專家都分享了自己的觀察和判斷。那么，我也回到我最擅長的東西。

我是當記者出身的，三十多年來，我一直就在當記者，跑去各地看企業，做商業觀察。商業本質上不是科學，它是個經驗哲學。每一個時間段，國家和產業發展到一定階段，都是思想、模式、工具和消費者的行為變化導致的結果。所以今天在中國這片土地上所發生的事情，和英國、美國、日本，和所有商業教科書上的事情都不同。

這也是我作為一線的商業觀察者，能夠分享給大家最重要的內容。所以，我的演講標題是“回到現場”，回到中國產業經濟的現場，看看現場發生了什么事情。

去年我跑了68家企業，今年上半年我走到現場調研過、訪談過的企業，有31家，大部分都是制造業企業。然后今年新能源汽車很火，所以上半年我去了4家新能源汽車的工廠。數字化轉型是一個特別的浪潮，于是我又去了幾家跟工業互聯網、數字化轉型相關的平臺型企業。

走訪這些企業對我而言不是一件結構性的事情，我并沒有結構性地思考要去哪些行業，只是因為一些我關注的選題，以及一些機緣，比如到某地講課，順便被拉到現場做了一個觀察。但是通過這三十多家企業的現場走訪，我還是看到了中國產業經濟正在發生的事情。

我們看到了5個比較重要的場景，特別想分享給大家。

1 智能化革命：中國是最熱烈的試驗場

我去了一家企業，在一個挺偏的地方，福建省泉州市下面的永春縣。

永春出高嶺土，歷史上就是福建白瓷的出產地之一。陶瓷是一個挺落后的產業，高能耗、高污染、勞動密集型。但是我去的那一家工廠，大概投入了20億，是中國最大的衛浴企業之一——九牧。

站在那個工廠里你會發現，它和我們想象中的傳統陶瓷企業完全不一樣。它是一個5G工廠，由中國電信做的一個模板，大量硬件是由華為提供的。在5G環境下，它可以使用很多智能化工具和機器人產品。

這個工廠生產的是陶瓷抽水馬桶，但是在工廠中我發現很多工種已經消失了。大家看到，這是一個機械手在施釉。施釉原本都是靠施釉工，一個工人拿一個噴槍。今天中國規模以上的陶瓷工廠有5000家，規模以下的有4萬家陶瓷作坊，共幾十萬的工人進行噴釉。在噴釉這個工種，中國每年會產生很多塵肺病人，塵肺病是不可逆的。有了這個機械手之后，施釉工這個工種就可以消失了，未來中國的塵肺病人會因此減少。

還有什么好處？你看這個抽水馬桶，雖然不是很高科技的產品，但是有些抽水馬桶使用一兩年后就會變臭，因為污染物附著在抽水馬桶里沒有噴釉的死角。但是使用機械手，可以更好地消除死角。機械手由編程控制，不同形狀的抽水馬桶都可以使用不同的程序施釉。

抽水馬桶坯進入電窯后，因為電窯里裝了傳感器，所以天然氣能耗可以下降15%。

在質檢程序，原本也依靠人工完成每年100萬只抽水馬桶的檢查。人工質檢一只抽水馬桶的時間大概是5—8分鐘，但是現在通過十幾臺攝像機鏡頭，30秒之內就完成。

抽水馬桶很重，在整個生產過程中，都需要把它們搬來搬去。所以原本陶瓷工廠里最龐大的人力就是搬運工，他們專門負責搬運馬桶，把它們從生產線搬上去、搬下來，搬去堆起來晾干，搬運到倉庫里碼起來。但是九牧現在的工廠里裝了很多運輸機器人。原本的鏟車工人、搬運工人、碼垛工，都被運輸機器人替代了。

我們在這個工廠現場，看到人均產值在增加，能耗在下降，很多工種都在消失。這是一個特別傳統的行業正在發生的智能化變革。

我今年去了4家新能源汽車企業，這是吉利工廠的現場，正在生產極氪新能源汽車。今天全世界的汽車工廠都在發生新能源汽車的制造革命，但是，我感覺中國汽車企業是最激進的。

汽車是所有工業制成品中最為復雜的品類，一輛汽車看上去簡簡單單的，但涉及到的零部件有上萬個，幾乎涵蓋所有工業門類，所以汽車產業被認為是制造業的明珠。

中國做汽車的第一人是張學良，第一輛汽車誕生在1931年的沈陽。新中國成立后最重要的成績之一就是紅旗轎車。改革開放后第一批引進的是桑塔納項目，我們希望能夠對它進行國產化改造。到2009年，中國汽車產銷量超過了美國。去年中國生產了2500萬輛的汽車，比美國、日本、德國的總和還多400萬輛。

汽車產業過去三十多年的發展，是中國制造業作為這個國家基本盤發展的一個典型案例。這個行業在今天正在發生巨大的變化，新能源革命和智能化革命。

吉利的這家工廠具備年產20萬輛車的產能，中國每年產出2000多萬輛乘用車，這個工廠能夠生產其中1%，需要多少工人？如果在十多年以前，大約是5000—10000人。但是今天我走進這家工廠，發現里面有360臺機器人，整個焊接車間完全無人化，沖壓車間基本無人化，涂裝車間完全無人化。它現在大概只需要1500—1800人左右。當然，不包括三電，電池、電機、電控，這是另外一家公司在做。

這個現象背后，是制造工廠的人力數量在大幅下降，但是對職業工人的素質要求在提高。

不久前，我在一個媒體上講了人的“無用論”。我不是一個哲學家，并不是從哲學層面評價人的有用和無用，我當時的語境，指的就是在今天產業智能化的場景下，我們在學校里學到的工具化能力，正在被機器所替代。

生產線需不需要人？仍然需要人，需要很多的機械工程師、程序員等專業人員，不管是陶瓷工廠還是汽車工廠里，迫切地需要有新的工種和擁有新能力的人，一些科技人員以藍領工人的身份出現在現場。所以我說，人的很多能力在今天智能化的環境下，正在被大規模地替代。

我今年上半年去的這兩家企業，加上去年調研過的服裝工廠、乳牛廠、寢具工廠、制造冰箱空調洗衣機的工廠、鋼鐵廠，我大概跑了全國近10家這樣的數字化工廠，我看到的景象是什么？在智能化的領域里面，中國應該是全球最激進的。

我想主要有兩個原因。

第一，今天的中國是全球規模最大的制造業國家，這是國家的基本盤。我們擁有龐大的生產能力和供應鏈能力，所以當變革發生的時候，我們能夠接得住。

第二，我認為是內需市場。為什么在歐洲、美國、日本，還沒有出現一家陶瓷工廠進行5G化改造的實驗，沒有像中國企業這樣，敢于花十幾億、二十億、五十億去進行大規模的數字化改造呢？

因為他們不具備那么大的內需市場——一個每年生產2500萬件羽絨衣的工廠，幾乎相當于一個國家的人口；但是中國有——波司登每年就做2500萬件羽絨衣。他們也沒有必要去做300萬只抽水馬桶，很多國家每年房子改造都沒有那么多，但是中國有。

所以，龐大的內需市場，和強大的供應鏈能力，讓中國在制造領域里成為了一個最激烈的試驗場。

我們要非常清醒地意識到，我們正處于臺風的中心。現在的中國，就是制造業變革臺風的中心。很多原來我們擁有的能力、市場認知、盈利模型等等，在今天都在被變革掉。

這是我們在現場看到的第一個景象。

2 制造業賦能平臺：重構產業資源

這個時候，很多朋友可能開始思考一個問題：我是中小企業主，我沒有能力花5個億、10個億、20個億去改造我的生產車間，我一年就做3000萬的生意，那在整個智能化變革的浪潮中，我是否仍然有機會跟隨這輛列車一起前行呢？

可能的，而且是巨大的可能性。因為今天中國發生了第二個景象：制造業出現很多賦能平臺。

目前我們大概有超過600家制造業的賦能型平臺，他們在干什么呢？他們通過數據、AI、區塊鏈技術，正在建立行業性中臺。例如，有很多做硬件的，如果你需要傳感器，最便宜的傳感器1毛錢人民幣就可以買到，貴的幾十元。再比如，有很多做云服務的，華為、騰訊、阿里，還有很多做專業云服務的賦能型企業，還有很多做智能中臺和服務中臺的，SaaS平臺等等。這些企業就通過系統把中小型企業集合起來。

如果你今天到紹興去，會看到什么？一家工廠是織布的，旁邊有一家印染廠，還有專門做布匹整理的工廠，然后有做襯衫、牛仔褲、羊毛衫的工廠。它們都在同一片區域里，但是在很長一段時間里，它們是沒有關系的。

如何讓這些工廠產生關系？如果將這些工廠中設備的數據連在一起的話，它們就有關系了。我們所謂的互聯網就是這么發生的。

1980年，阿爾文·托夫勒寫《第三次浪潮》，他說現在全世界有很多電腦，電腦里面有很多數據，但是它們都是一個一個數據孤島。如果某一天有一根線，把全世界的電腦連在一起，這些碎片化的數據就會被集合起來。阿爾文·托夫勒還發明了一個詞，“大數據”——這個詞在1980年被發明，在90年代中期被應用，就是我們今天所說的互聯網。后來喬布斯改變了智能手機，又把手機里面的信息連在一起，就是移動互聯網。

今天，如果你把這些互不關聯的工廠里的織布機、印染機、縫紉機連在一起，那就是物聯網。每一臺機器的擁有者，即便只是一個很小的企業，都可以將數據變成我的資產。

所以，任何一家中小型企業，都是這場智能化革命中的參與者和獲益者。

很多公司都已經在做這樣的數據平臺。我在現場主要看到兩類：一類是做云服務的公司，比如說阿里云、騰訊云、華為云；還有一類是行業的龍頭企業，他們對自己的行業最了解，所以將自己的內生能力釋放為公共化的能力。

卡奧斯是海爾投資的一家公司，也是海爾的工業互聯網平臺之一。去年疫情暴發，整個山西省沒有一家口罩企業，于是海爾幫助山西在48小時之內建了一條每天能夠生產10萬只口罩的全自動生產線。

海爾是做口罩的嗎？海爾不做口罩。它憑什么可以在48小時內建造一個日產10萬的口罩生產線呢？因為它運用了卡奧斯工業互聯網平臺，把生產口罩的原材料、設備作為一個任務在平臺上發放，然后進行生產能力的重新組合。

我今年3月份去卡奧斯調研，他們現在大概服務6萬家企業，其中絕大部分都是中小企業。

這是威海一家專門做房車的中型企業，大部分出口到澳大利亞、歐洲。房車這個產品挺麻煩的，需求量很小，個性化定制程度高。每一臺房車看上去價格挺昂貴，但是最后的利潤其實非常少。對于企業主來說，每一次采購的不確定性都很高，拿到訂單以后才能真正投入生產。

他們加入卡奧斯平臺后，最終實現了3件事。第一，通過平臺發送任務后，最重要的原材料成本變得可控，綜合模塊成本下降；第二，房車的生產周期由35天下降到了20天；第三，原來訂單需要通過澳大利亞的經銷商、歐洲經銷商到達企業，現在通過互聯網可以獲得直銷的需求。

產品溢價在上升，成本在下降，定制化能力在提高。這就是威海一家中型房車企業，加入到智能化工業互聯網后獲得的益處。

我們在廣州又看到了另一家企業，叫做樹根互聯。這家企業是由三一重工投資的，三一重工是做挖掘機的。挖掘機的消費者普遍是建筑公司，他們一般是向銀行貸款購買，還有很大一部分是通過租賃的方式。三一重工將挖掘機從長沙運到了烏魯木齊，結果一個半月以后，建筑公司想賴賬，怎么辦？山高路遠，打架也打不過人家包工頭，所以這個問題無法解決。

于是2008年，還沒有移動互聯網的時候，三一重工就在想應該怎么解決這個頑疾。他們做了什么呢？在挖掘機里裝傳感器，可以進行遠程控制。租賃時間是三個月，如果一個半月后包工頭想賴賬，就通過遠程控制把這個機器鎖死，交錢后再開通。根本不用和你打架，甚至都不用見面，就可以完成這件事。

三一重工每年生產10萬臺挖掘機，是中國的建筑工地上使用最多的，于是他們就做了一個“挖掘機指數”。國家統計局每季度統計建筑業數據時，就問三一重工要挖掘機指數。到底哪個工地在開工？省里不知道，市里不知道，但是挖掘機知道。

現在樹根互聯的CEO，就是三一重工原本的CIO。這就是我說的，在云服務公司之外出現的第二類平臺，制造業企業將自己的Know-How貫穿賦能給其余中小企業。

佛山有一家中小企業做水果烘干機，每臺烘干機售價大概是5萬—8萬，一般購買者是果農。但是每年水果豐收最多一兩次，要農民花5萬、8萬購買一臺烘干機，用完后就閑置大半年，農民當然覺得不合算。而且烘干機烘不同的水果，對濕度和溫度的要求是不一樣的，農民買回去還不知道該怎么用。

這家企業去年開始和樹根互聯合作，找出了水果烘干機的新商業模式，在每個烘干機里裝傳感器和鏡面交互系統。農民租一臺機器回去，可以通過微信、電話，了解不同水果的烘干條件，企業端也可以遠程控制烘干機，幫助農民解決問題。

而當遠程控制系統建立成功后，后臺便能收集到數據：這臺烘干機每天工作幾個小時、在烘干什么東西，根據這些數據完善烘干機的租賃模式。這家企業和我說，現在他們的生意很好，16個月就能收回投資成本。

買賣模式變成金融租賃模式，投入成本在下降，盈利模型在發生變化，這些數據對水果公司和干果公司也很有價值。

這就是一家看起來根本不具備任何想象力的中小企業，參與到智能化革命以后發生的改變。

所以，即使你是中小企業，今天也要對自己說，我們是有可能性的、有想象力的。所有的變化，正在生產一線，在工廠現場發生。

3數字化能力：重建消費者關系

剛剛，陸昊總分享了企業微信給大家帶來的很多變化。我們公司也用企業微信，原來的用戶都沉淀在總編丹荑的微信賬號里，去年開始把他們全部轉移到企業微信。

你發現沒有，幾千年來所有商業的變革都是被什么推動的？我們說是被技術推動，但是你想，技術的背后是什么？是工具。工具會改變我們的行為，工具甚至會改變我們的意識。

汽車就是對馬車的一次工具革命。我們有e-mail以后，就不太寫信了，很多90后，你們寫字肯定沒有我寫得好，工具造成我們某種能力的衰減和被替代。有導航軟件之前，你得認路，認路是一種能力。當你開始使用導航以后，你的認路能力就退化了，工具就替代了你這項能力。

所以，我們怎么能夠參與到2021年正在發生的產業變革中？我覺得第一個關鍵的事情是，我們有沒有使用和這個時代關系最大的那些工具。我覺得今天講的企業微信也好，數字化也好，傳感器也好，3D打印也好，大數據能力也好，都是這個時代給我們提供了廉價的甚至免費的工具，關鍵是我們會不會使用這些工具。

我們去購買一個產品，然后添加客服的企業微信。加了企業微信以后，就有可能在每個流程中完成各種關系的重建，從內部的生產數據化、經營的數據化，到營銷的數據化，最重要的是我們重建了企業和消費者之間的關系。

科特勒的營銷學告訴我們，銷售最難的是第一次，第一次讓顧客買我的產品很困難。所以企業愿意在消費者第一次購買行為時補貼超額的錢。所以企業的利潤在哪里？企業的利潤在消費者復購。產品的標價是100元，我讓利50元促使你來完成第一次的購買。但在之后，我希望你再花100元、100元……重復買我的東西，等你買到第四次的時候，我就盈利了，這就是復購，也是企業和消費者最基本的關系維持。

今天的公域流量很貴，所以我們通過私域的方式進行消費者關系的重建。這是我們對企業級IM工具的第一層理解。

但是今天，我們進入到第二層理解。從昨天上午開始，管清友、王煜全，這些老師在演講中都提到了同一個詞——大規模個性化定制。要大規模生產，同時能夠個性化定制。

一輛汽車，從音響開始，到坐墊，到輪盤的顏色，整輛汽車能夠完成800多項定制。它是如何能夠完成大規模定制的？首先就是對生產線進行柔性化改造，然后，運用企業微信這類的終端性IM工具，將數據穿透了整個生產流程。

剛才陸昊總在分享索菲亞案例時，就給我們展現了這樣一個景象。你加一個企業微信，背后是誰呢？以前，就是賣給你產品的那個銷售人員，但是現在，索菲亞通過企業微信做“一客一群”的服務，把設計師、安裝師傅、售后服務都放進去了，把整個業務鏈都打通了，消費者可以看到整個流程、每個環節在發生的事情。它重建了消費者和企業的關系。

一家企業完成從生產數字化到經營數字化、到銷售管理數字化，基本需要3—5年時間。所以今天有朋友問：我是做家具的，有沒有誰可以賣一套數字化系統給我？很抱歉，沒有一家公司能夠，這個需要你自己去解決。

去年，我拍了一部片子叫做《云上的中國》，跑了十來家數字化改造工廠，跟十多個企業家交流，最終得出一個結論：一家企業要完成數字化改造，無論是用企業微信來進行用戶管理，還是門店改造成數字化門店，要進行這些變革，最大的障礙是什么？不是有沒有錢，而是那個企業的一把手。企業的一把手有沒有數字化的意識，和進行數字化改造的決心。

因為你知道，任何一個變革——比如把一個門店從30天服裝配貨變成每個禮拜服裝配貨，你就剝奪了這個店鋪配貨的權力——每一次的變革，都是公司內部權力的轉移，權力的量化和變革，很難在外部買到一個100%的解決方案。

這也是為什么智能化改造、數字化轉型說了多少年，到現在還是很困難，只有極少數企業完成了變革的最重要原因。不是錢的原因，不是需求的原因，就是因為你原來所具有的盈利模型、管理制度和工具能力，在今天面臨迭代。而這個迭代最大的挑戰者是企業的決策者。

所以，今天來到現場的企業家，你說未來幾年企業的數字化轉型很困難，如果你要扇耳光的話，只能對著鏡子扇自己的耳光，任何人都沒有責任，就是你的責任。

眼下是一個特別重要的變革時期，雖然很困難，但我們在現場還是看到一些即便非常傳統的企業，仍然能夠完成變革，完成彎道超車。

4國貨潮起來：進入井噴成長期

今年上半年我去了30多家企業，有14到15家是國貨企業，在現場，我感受到國貨終于迎來了一個巨大的井噴期。

熟悉吳曉波頻道的人都知道，我們是在哪一年開始討論國貨問題？2016年，那時候還沒有新國貨這個概念。為什么在2016年討論新國貨？因為2015年我們發現有一批人跑到日本去買馬桶蓋，他們愿意為了美好的生活買單。

2015年，我們發覺供給側改革是被這些新的需求呼喚起來的。當這些需求呼喚起來，我們在想一個問題，那個需求到底是什么呢？

我當時看了一本傅高義寫的《日本新中產階級》，他說隨著二戰后一代人崛起，在新舊社會交替之際，日本人一方面消化了西方的那套東西，另一方面保留了日本文化的精髓。那本書給了我很大的啟發，認為這一波浪潮遲早要到中國，無非是哪一年，中國也一定會有中產消費者為國貨買單。

今年以來，特別是新疆棉事件以后，我們看到中國的國貨終于迎來機會。

這是兩家公司，一家叫李寧，它的股票漲了74%，另一家叫安踏，股票漲了37%。昨天是不是還有一家企業叫鴻星爾克，捐款5000萬，直播間被大家買空了？我們也要祝福鴻星爾克。

國貨崛起始于愛國熱情，但最終要靠好產品。

我們在天貓看到的情況是，國貨品牌占有率達72%，這是一個非常值得驕傲的數據。其中459個新品牌成為細分行業的銷量第一，“新國貨”已經徹底成為了中國消費品市場的一個特點。

這家企業的老板本來今天也應該在現場。他在汕頭澄海，一個玩具產業基地，1980年出生的人，做了20年玩具，一直做到2019年的時候，都覺得自己不會有未來。他做什么呢？做塑料顆粒玩具，這個領域有一個神一般的存在，叫做樂高。去年樂高在全球新開了134家線下門店，91家在中國。

樂高的工廠在哪里？亞洲唯一一家工廠在浙江嘉興。所以樂高的生產工藝，中國的工廠全部能夠實現。我們跟樂高比只差一個東西，叫做文化，你的文化能力沒辦法和人家競爭。擎天柱是誰的？是美國人的。白雪公主是誰的？是歐洲人的。都和你沒有關系。

去年開始，這家公司突然間覺得能跟樂高競爭了，靠什么？靠文化。

第一件事，前年有一部電影《流浪地球》，上映之后他們就去買了版權，做了一批《流浪地球》的衍生產品，發現中國的年輕消費者愿意為《流浪地球》買單，愿意為《三體》買單。

第二件事，今天中國的軍事力量越發強大，先有遼寧艦，后有山東艦，也有很多的軍迷。于是他們就做了一款山東艦的產品。

然后還有故宮，他們最近又和三星堆簽約了。

所以前兩天他來見我的時候，我就發覺他腰桿子挺直了。過去只有拷貝，拷貝了20年終于把技術拷貝完了，東西還是賣不過人家，為什么呢？文化不自信，文化沒有辦法轉化為商品力。去年開始到今天，這家企業煥然一新，因為他覺得文化能夠產生價值，中國的消費者愿意為本國文化買單了。

這是一個成長的過程。我從1990年開始當工業記者，就是跑企業，20年前寫《大敗局》，10家企業都是消費品企業。這二三十年來我看到一件事情，每一個人的成長，每一個企業的成長，都是不經歷風雨哪能見彩虹。

剛才高國飛書記講到理查德·布蘭森的那句話，“勇敢者也許不會永生，但是謹慎者根本未曾活過”。商業也一樣。各位如果做商業，要記住，一定有一天會有人把臟水潑到你臉上，一定會有，就像有人把臟水潑到我臉上一樣。

但是我也要告訴大家，我是研究企業史的，在商業歷史上有沒有一個企業、一個品牌，是被罵死的。

企業要死，有幾種可能性：

第一種，你的產品被消費者唾棄，你的企業不再具有創新能力了，會死。

第二種，你的組織渙散了，他們不再有榮譽感，不再有價值感，不再是一個能戰斗的群體，一定會死。

第三種，創始人意興闌珊，注意力轉移了，他不再認為這個事情值得拿血和汗投入進去，讓它能夠開花，不再為此愉悅，不再all in的時候，會死。

所以企業要死只有三種情況：被消費者唾棄、組織渙散、創始人喪失斗志，除此之外，你把全世界的臟水潑到他臉上，他依然會發光，只要消費者喜歡他，只要他的組織有戰斗力，只要這個企業家無比熱愛自己的事業。

這次新國貨運動，出現了很多類似的事情，我們看到很多的成長型企業被人罵。

有一家企業叫小仙燉，做燕窩的，有爭議沒有？第一個爭議，燕窩吃了有用嗎？這個問題就和中醫還是西醫一樣，有人說我生完孩子吃了之后臉色很好，有人說吃了之后啥用沒有。

第二個爭議，全世界哪來那么多燕窩？這是不懂。燕窩是金絲燕生寶寶時的“嬰兒床”，在印尼和馬來西亞是產業化的，他們在一些金絲燕適合生存的地方建一個人工空間，讓金絲燕能夠便捷地建筑燕窩，寶寶生完之后這個燕窩摘下來賣到全世界去，大部分賣到中國，因為中國人相信這些東西，所以它是個產業。企業也沒有講清楚，然后國內就一堆爭議。

小仙燉我是2016年就認識了，夫妻倆，女方為了做燕窩把名字改成了林小仙。我倒是挺樂見這種事情，一個企業家愿意把自己的名字改成品牌名，你未來罵小仙燉，罵的就是林小仙。就像你罵吳曉波頻道，罵的就是吳曉波一樣，我敢把我的名字做成品牌，就要對每個錯別字負責任。

我2016年看著它成長起來，到今天面臨很大的爭議。有一次我們做直播，團隊就說最近小仙燉爭議很多，能不能過兩個月之后再做直播。

我就和那個同事說，咱們想三件事：第一，這是不是一個好企業？第二，燕窩是不是一個正當的市場，有人不相信，有沒有人相信呢？第三，你看不看好這個企業？如果這三個問題的答案都是肯定的話，明天我們就應該把這家正在受到爭議的新國貨品牌請到直播間來，因為它現在最需要我們。

如果燕窩是個偽產品，這家企業就不值得幫助，兩個月后，兩年后，他們也不能進直播間。能不能進直播間和當下有沒有爭議無關。

如果你是一家新國貨企業，當你在角落時沒人關注你，當你跑到了淘寶、天貓細分品類第一時，就有很多人把臟水準備在手里了，甚至臟水已經在路上了。

怎么辦呢，看看《大敗局》，想一想過去二三十年中國這些品牌所遭受過的屈辱和考驗。

新國貨企業在成長過程中碰到一些負面的報道，碰到一些消費者的質疑，我們還是要認真地傾聽這些聲音，想一想哪些地方他們說的是對的。再想一想我們正在干的事情，是不是一個正當的市場里面的好產品，然后堅定去走自己的路。

我們去年辦了第一屆金物獎，今年還會辦，預計有2000多家企業參與，歡迎報名。我們最近和東方衛視簽了一個合作，今年會做一檔綜藝節目，一些新國貨報名之后，還有綜藝表現的機會，你可以來參加。

5 組織再造能力：決定企業的創新可能性

朋友們，商業界已經有很多年沒有談管理了，因為我們覺得外延式的商業模式成長不需要有管理能力，有獲客能力就行了。但在今天，當所有泡沫都散去時，我們突然發覺“組織”“管理”“工具”，這些非常冰冷的、有十幾二十年沒有碰過的名詞重新回到了視野中。

我們正面臨著對此前一切的變革，無論你是大企業、中小企業，都會想一個問題：我怎么能夠趕上這個潮流呢？最關鍵的是組織能力的再造，一家企業有沒有具備不斷創新的能力。

今年1月我去青島，吃了一只烤鴨，北京烤鴨，“海爾造”的。我很難想象，海爾居然會做烤鴨。他們今年春節期間賣掉了3萬多只烤鴨，今年全年大概能賣掉10萬只。

為什么會做烤鴨呢，因為疫情期間烤箱賣不掉。食聯網部門就有一個哥們，一天到晚想這件事怎么辦。他喜歡吃烤鴨，有一個北京的朋友是個烤鴨師傅，他們在線交流，有沒有可能在自己家里做烤鴨。那個師傅說不可能，烤鴨很難做。

在此之前，中國家庭幾乎沒有能力在自己家里做烤鴨，要吃烤鴨必須要到餐廳去。

去年7月份他們開始琢磨這事，兩個人一個在青島，一個在北京，一個是做烤箱的，一個是賣烤鴨的，做了大概幾百次實驗，要控制烤箱的溫度，要預制鴨胚，等等。

我到青島的時候，他們就帶我到一個店里，從冰箱里拿出一只鴨胚，沒有解凍，直接放進烤箱里。一個小時后我參觀完，拿出烤鴨給我吃，我當時非常吃驚。

除了烤鴨，還有剁椒魚頭、烤乳鴿等，海爾找了十多個國家級烹飪大師，開發出一套“數字菜譜”，食品加工企業把它們量化，然后用戶線上下單，選材、包裝、配送、智能家電操作，最后到餐桌，這就是海爾的一條“食聯網”。

我前面講的無非是一個制造業企業怎么把互聯網、服務業、物流全部打通的過程。但這里有一個問題，那哥們為什么去年7月會去做這么個事？創意是如何產生的？

海爾集團的董事長是張瑞敏，海爾集團的總裁是周云杰，旗下家電企業海爾智家的董事長是梁海山。當這個烤鴨被創造出來的時候，從張瑞敏到周云杰到梁海山都不知道有這回事。僅僅是海爾智家下面的“食聯網”公司的副總裁做的。“食聯網”公司40%的股份由團隊擁有，其中一個人就是這位副總裁。

全中國所有的大型制造業企業中，在管理創新方面做得最激進的就是海爾。2005年就提出人單合一。2015年去組織化，把十幾級科層變成三層，平臺主、小微主、創客。到今天海爾旗下像“食聯網”這樣的團隊擁有股份的公司有300多家，其中兩家已經上市了——這些公司都是奔著上市去的。

所以你看，一個烤鴨的背后是什么呢？是一家公司組織能力的再造。如果一家企業已經做了5年、10年、20年，面臨智能化變革、工業互聯網、大數據、新國貨消費者需求、C2M，你怎么來進行變革呢？靠一個人的智慧是不行的。

今天我們看到的是，中國實體經濟正在發生大規模的組織、治理、資本、品類的創新。

杭州有很多創業公司，其中一些是寧波、溫州、紹興那一帶傳統制造企業的二代，比如做保溫杯的、做家紡的、做紅木家具的。這些制造企業的創始人是50后、60后或者70后，他們的孩子是80后、90后，甚至00后。

他們在杭州做什么呢？重新組建一家技術公司、品牌公司、電商公司，實現組織、治理、資本、品類的創新。他們為什么不愿意在寧波、溫州、紹興呢？因為離爸爸媽媽實在太近了，天天問你今天賺多少錢，煩得要死，所以跑到杭州來。杭州現在有很多這樣的創新公司。

這些就是我們在產業經濟現場看到的景象：

第一，智能工廠層出不窮。全世界最激進的智能革命實驗場在中國。

在10年前、20年前講“Made in China”時，我們有全世界產能最大的工廠，最大的手機工廠、冰箱工廠、電視機廠、洗衣機廠、空調工廠，全部在中國。今天這些已經不足夸了，值得夸耀的是什么呢？是智能工廠。我們有多少的智能工廠，通過數據革命和提高勞動效率，最終再造中國一線藍領工人。

第二，賦能互聯模型初現。今天中國有600多家工業互聯網賦能平臺，浪潮才剛剛起步，現在是黎明前的時分，所有的中小企業都非常有機會參與到這場革命中。

第三，用戶關系數字重建。同時用戶關系又反向推動了生產線的柔性化革命，最終造就了工廠的數據化、精益管理數字化和消費者營銷管理的數字化，最終完成整個數字化變革。

第四，國貨熱浪井噴爆發。所有的商品都值得重新做一遍。

第五，組織再造迫在眉睫。

這是我們今天看到的中國景象，一線現場的景象。

講到這里，演講基本結束了，但是有同學會問：吳老師，你看到的2021和我看到的2021好像不一樣哦，我們還看到了另外一個2021。

看到沒有，這是今年網上特別火的詞：內卷、收智商稅、互聯網平臺壟斷、成本增加、中產消滅、消費降級、反精英、“資本家”詛咒。熟不熟悉？

這就是一塊硬幣的兩面。

朋友們，晚上12點，看到一幢辦公樓燈火通明，你會想到什么？兩三年前，會有人想到中國是有希望的，無數的年輕人還在燃燒自己的熱情，這個國家有創新的未來。

但今天呢，會有人說資本又在剝削了，說他們又在“996”了。

當這兩個人站在一起，同樣面對一棟晚上12點燈火通明的大樓，一個人說這是創業熱潮，生產力還在發展，另一個人說這是資本剝削，要反內卷時，他們倆會爭吵嗎？會爭吵。誰是對的？他們說的都是對的。

我只能告訴大家，這不是一個辯論的時代，這始終是每一個人認真生活和工作的時代。

今年為什么出現那么多情緒啊？中國現在是一個被情緒控制的社會，為什么呢？管清友老師已經講明白了，全世界最大的“渣男”是誰？美聯儲。新冠疫情之后美聯儲放水，造成全球貨幣通脹，有產者會成為這次通脹的最大獲益者，那些喊著資本剝削、反內卷、反996的人們被剝奪。

我們發現一個景象，社會正在被撕裂。我們希望這個社會變成橄欖型結構，中產階層大規模增加。我們最不愿意看到的是啞鈴型結構，有錢人超級有錢，窮人無限抱怨。

我們今天在這里探討、我們日復一日地工作、上半年我走訪30多家企業、高書記向大家推介西湖區，都是希望這個國家變成一個橄欖型社會，人人安居樂業，每個人都能過上自己喜歡的生活，能夠從事自己熱愛的工作，能夠不再為孩子讀書、老人生病、房價所煩惱，這是我們共同追求的事情。

這件事情靠吵架能完成嗎？完成不了。我希望吳曉波頻道的朋友們，企投會的朋友們，來到現場的朋友們，都是認真工作、學習、生活的人。

經濟在復蘇，為什么很多人感知不到呢？因為今天的復蘇還不是一個全民性的復蘇，是一個K型復蘇。你問我：吳老師，哪個行業是好行業？我告訴大家，沒有一個好行業，每個行業都在人為。

今年春節，中國電影票房80億，創下全球單一市場票房紀錄。7部電影里，有2部電影票房占到80%。而《侍神令》6億元投資，票房只有2.6億元。在全世界單一市場票房紀錄的時間里，你上線一部電影，仍然可以輸到底褲都沒有。

沒有一個好市場，這里是最好的市場了。

上半年IPO創歷史新高，同時中概股60%破發。社區團購如火如荼，阿里投入200億布局，社區電商同程生活仍然會破產。上半年汽車市場非常好，奔馳、寶馬、奧迪的中國區銷量都超過了40萬輛，仍然有很多國產傳統品牌跌幅達到60%……

風往哪里吹呢？我們需要回到現場，理性地去看今天中國產業經濟正在發生哪些工具革命、模式革命、需求革命，然后想想我們有沒有可能通過組織創新的方式，通過工具迭代的方式，成為進步力量中的一部分。然后在這次K型復蘇中，努力一起成為上方成長的這部分人。

在這樣的時候，我們更加需要用理性的方式，用歷史的眼光來看待正在經歷的2021年。我特別喜歡湯因比的這段話，他說：創造是一種遭遇的結果。文明總是在異常困難、而非異常優越的環境中降生的。挑戰越大，刺激越強。

2021年，我們每一個人都面臨巨大的挑戰，同時給我們帶來巨大的刺激，希望我們在一起跑好2021年的下半場。來源：中社網

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