綠蘿花盛開在美好生活的生活里

——民革中央經濟委員會委員、“綠蘿家族”創始人文海煒開辟疫情中的創業新路

我們看到了疫情期間的醫務逆行者，我們為他們的勇敢致敬，我們也看到了社區街道的基層工作者日夜守護家園，同時我們也看到了各種堅守崗位的勞動者在譜寫著中華的抗疫精神。還有這么一批人也在負重逆行，那就是中國市場經濟中最活躍的企業家們。

今年7月21日在對企業家的講話，極大鼓舞了中國的中小企業家。盡管有很多企業在這場疫情中遭遇重創甚至倒閉，但很多企業家面對這場疫情重創奮起自救，不斷創新，帶領團隊尋求到新的發展方向，鼓舞員工更加勤奮工作，用當代企業家擔當使命的姿態扛起經濟發展的重任，穩定崗位，確保企業持續發展。

民革中央經濟委員會委員文海煒的公司大企管理集團，最初的業務模塊主要是管理培訓，為了持續滿足客戶需求、創造客戶價值，在10多年的發展過程中公司陸續開辟了管理咨詢、法務咨詢、金融咨詢等一系列服務板塊，構建了圍繞企業級用戶的多元化業務模式，并在北京、上海、沈陽、山東、河南等地開設了多家分公司。公司發展過程中，文海煒發現越來越多的企業提出了生活類服務需求，有的企業業主提出希望提供家庭理財、家政等生活服務，還有的公司希望采購到家庭生活服務提供其員工作為多元化激勵。客戶的需求讓文海煒看到持續創造客戶價值的機會，于是在2014年就成立了大企生活服務公司，主要為B端提供生活類服務。大企集團員工最多時有近1000人，僅培訓費收入過億，是國內本土規模最大的企業管理公司之一。但在這場疫情中由于線下業務受限，6個多月不能正常為客戶提供服務，業務開展步履維艱，而房租、員工工資及各種費用支出不斷增加，盡管政府給了很多減免政策，但企業管理行業依然面臨生死存亡。

在這種極端危險的情況下，文海煒組織企業高層研究做出三個重要決定：一是不辭退員工、二是把線下培訓搬到線上、三是開辟新的業務領域。這三個決定體現了企業家的擔當和創新精神。企業不主動辭退員工，不把問題推向社會，這就是企業家的擔當。把最優質的的師資資源和課程投向互聯網，用互聯網平臺還開通了“幫助企業復工復產28堂公益課堂”，邀請了華為、阿里巴巴等企業專家給學員上課，同時開通了中層干部在線培訓班，付費上課人數超三千人，免費公益課有1萬多人參與，在自救的同時也幫助了廣大企業復工復產。

文海煒在參加民革關于有效推動中小微企業“復工復產，恢復生產經營秩序”的座談會時，也結合自身企業經歷經驗提出自己的建議。他說要鼓勵企業“自救”，鼓舞企業家的創業精神，樹立幾個“逆流而上”的企業家標桿;安排企業“互救”，幫助企業在供應鏈上的中小微企業，以兼并、合并等方式抱團取暖，政府著力推動供應鏈上的“三角債”問題解決;促動政府“搶救”摸排企業“生命特征”，對于潛力企業給與特殊“治療”，相關政府部門機關干部對口“幫扶”。

在開辟新的業務領域中，文海煒帶領他的研究團隊著眼于新時代的大變遷，沿著原有業務的脈絡，他們敏銳的捕捉到，在新的人口及相關政策背景下，伴隨中國進入老齡化社會與消費升級，一方面是很多家庭面臨“一老一小一病患”的問題，一方面又是人們對美好生活的向往。在這樣多種因素疊加的社會階段，家庭生活類服務成為朝陽產業。2018年，家政服務業市場規模為5762億元，從業人員為3072萬人。2020年，家政服務業市場規模將達到8782億元。中國城鎮現有1.9億戶家庭約15%的家庭需要家政服務，但是供給端的數量和質量不高導致供需矛盾在加劇。面對這樣的社會問題黨和政府也格外關注，出臺很多政策對家政行業提質增效。

文海煒將視線鎖定在家政業后，他帶領團隊做了更加深入的調研。發現家政業具有小、散、亂、差的特點。

小，在于規模小，多為家庭作坊式經營，輻射區域有限、業務拓展慢。

散，客戶管理不科學、客戶粘性差。管理方式也比較落后，主要還是采用傳統筆記本登記方式記錄客戶信息，這就不能更深層次的對客戶進行分析，不能有效的拓展更高級的定制性服務。

亂，收費標準，服務標準以及阿姨培訓標準都不能統一，資歷認證亂，監管缺失。

差，成交后售后服務跟不上。在服務人員和客戶之間日常服務的過程中沒有科學的管理體系，不能很好的處理各種突發事件及矛盾。

文海煒認為，解決這個矛盾最好從招聘好的家政人員并加以能力素質的培訓入手。大企集團在過去只是為企業級客戶提供生活類需求，現在正是業務延展的最佳時機!從商業角度看這個行業發展潛力很大，從組織能力看正是團隊的優勢，從社會意義看，家政業更是基礎重要的民生工程，急需政府與具有責任感的企業共同推動家政服務業規范化發展!

就這樣，基于這樣商業判斷的一家新公司在疫情期間逆勢誕生了。2020年6頁8日，“綠蘿家族”正式成立，文海煒將生活服務業務從B端擴展至C端，志在從最基本的家庭生活入手，通過家政服務幫助億萬家庭融入社會新一輪分工，讓更多家庭回歸生活本質，讓生活更美好!這場席卷全國的疫情，也讓人們感受到，美好的生活絕不是奢華的物質享受，美好與幸福就安安靜靜的點綴在衣食住行的方方面面，就像擺放在家中綠蘿，平凡、簡單，卻具備每個家庭和個體獨特與唯一的氣質。

基于前期的行業經驗與大量的調研積累，“綠蘿家族”很快就創新性的提出自己的業務主張：

第一，定制化+會員制。“綠蘿家族”采定制化及會員制面向企業及家庭提供定 高品質生活服務

第二、員工制。所有阿姨均為全職員工，我們擁有最先進的嚴選標準數據模型，從招聘、入職、培訓、考核到管理，為他們進行專業規范化的全方位提升，自營模式能更好地對員工進行統一培訓和監管，能直接的給到每一個家庭更高標準的服務。

第三、管家式。針對每一個客戶提供個性化一對一的綜合服務解決方案并全程配備專屬管家 ，針對服務人員實行每周召回制，并實施針對服務客戶的個性化需求定期培訓，做到1人入戶，1個團隊在服務，服務全程涵蓋38項任務及通知。

通過一系列舉措，“綠蘿家族”很快在家政行業展露頭角，獲得千萬級投資。 同時，文海煒帶領團隊經過大量調研實踐敏銳的發現，家政行業卻的不僅僅是是入戶阿姨，還缺乏懂行業懂運營懂管理的家政經營管理人才、以及專業化高素質的行業培訓人才。文海煒深刻的洞察和強大的行動力，讓““綠蘿家族””在短短不到2年時間，就通過一系列組合拳破解家政業人才供應鏈的難題。

首先，斥資在北京打造了專注于家政行業培訓的“鳳凰培訓基地”，基地占地500畝，配備各家政工種的標準化實操間、家庭場景模型、全套教輔教具，可滿足近千名學員的住宿與教學工作。

其次，基于多年行業積累，集結培訓行業、家政行業、醫護行業的資深專家成立“生活方式研究院”，開發出標準化、系統性的家政全領域課程體系，通過家政公司運營管理培訓、家政行業培訓、家政技能培訓為從業者賦能，

最后重磅推出了“綠蘿阿姨計劃”，一方面建立萬名入戶阿姨共享資源庫以保障家政公司數量供應，另一方面通過全方位培訓加就業服務等方式，助力入城務工勞動者加入家政領域就業。

文海煒帶領團隊在疫情期間敢于創新、逆勢揚帆、不斷進取的企業家精神正是我們這個時代所呼吁的!“長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海”，在創業的路途上，很多人都會遭遇“行路難”的困境，而越是在這樣的時刻，就越顯得創業精神的可貴。困境之下，我們更需要創業精神!

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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