天福集團：數字化驅動管理，激發茶文化新活力

茶在我國有著數千年的歷史文化沉淀，無論結婚擺酒或是賓客臨門，敬茶奉茶均是必不可少的社交禮儀。茶隨歷史發展起起伏伏，始終貫穿于人們的日常生活中，茶文化已成為中國傳統文化畫卷中濃墨重彩的一筆。

中國是個茶葉生產和消費大國，市場中卻一度缺乏具有市場和品牌影響力的茶葉企業。1993年，天福茗茶應運而生，逢山開路、遇水架橋，在28年的發展歷程中逐步構建了茶葉加工、銷售、科研、文化、旅游為一體的全方位茶產業體系，于2011年9月在香港聯交所主板成功上市。天福茗茶以“天然、健康、人情味”為企業宗旨，在產品安全、衛生、品質、口感特色等方面嚴格把關，成為備受人們認可的茶業綜合企業。當時代風潮攜機遇到來，天福茗茶本著將中國茶發揚光大的使命，積極推動數字化轉型，為企業發展注入新動能。天福集團總裁李家麟表示，天福集團將繼續為用戶創造價值，用數據驅動商業模式創新，弘揚中國茶文化。

搭建數字化平臺，打通信息通路

天福作為茶行業領軍企業，業務涵蓋全國1300多家“天福茗茶” 連鎖門店、高速公路服務區開發及旅游觀光、食品生產、茶葉加工等板塊。不斷擴大的業務版圖，復雜多樣的業務形態，給天福的數字化轉型之旅帶來了不小的挑戰。漫長的業務鏈條，要求信息傳遞及時、財務核算準確、商品流通順暢;茶業、茶食的行業性質，需要滿足法律法規對于原料采購、生產加工、倉儲配送、銷售流通環節的追溯和食品安全監管要求等。

面對縱向業務管控和橫向業務協同升級的需求，天福急需構建強有力的內部管理體系，為整體運營提供支撐。根據以上洞察，天福茗茶確定了“3個面向+3條主線+1個平臺”的數字化轉型方案。面向鏈接消費者、激活員工、賦能終端的目標，天福茗茶集中力量打造集團級一體化的運營管控平臺，圍繞分銷供應一體化、工廠運營協同化、財務管控精細化三條主線展開數字化建設。天福茗茶大力推進以EBC(企業業務能力)為核心的數字化轉型，使數據資產轉化為驅動企業創新的生產力和生產要素，重構企業數字戰斗力，在運營協同、集團管控、數據賦能等方面成果顯著。

過去從工廠到銷售公司再到終端門店，天福茗茶各個層級采用不同的數據流系統，業務人員需要進入多個賬套處理不同數據，流程較長，數據分散。隨著數字化建設的推進，天福茗茶打通了分銷平臺與終端POS之間的通路，通過業務處理自動化，總倉配貨效率大幅提升，實現了對門店終端要貨需求的快速響應。在總倉向工廠要貨的環節，天福茗茶同樣通過數字化平臺自動識別業務路徑，按照價格政策自動獲取價格，實現了多工廠物資統一入口、集中叫貨，大大提升了訂貨效率。同時，實現集團倉儲信息的共享與隔離、物流管理、拆包組裝管理、盤點管理等功能，提高了工廠運營的協同能力。財務方面，天福茗茶通過數據歸集、報表合并，實現集團一套賬，支撐分銷供應一體化、工廠運營協同化的財務精細化要求。

在整體建設過程中，三條管控主線貫通并彼此呼應，滿足了終端、分銷、工廠端到端的人業協同需求，支撐起復雜體系下的業財一體化，為管理者制定戰略決策、進行業務判斷提供有效支持，為天福實現經營可見、風險可控、高效產出賦能。

值得一提的是，天福集團作為傳統茶企推進數字化轉型的領先者，率先應用數字化平臺實現“一品一碼”，成功建立了“從田間到茶桌”的全過程追溯體系。茶葉不同于一般食品，其產品種類多樣，制作工藝也是千差萬別。天福集團以現代科技手段建立量化標準，加強對茶葉采購、加工、分級包裝、倉儲等方面的管控。從供應商原料與輔料的質量檢驗，到生產與包裝的品質把控，再到分銷及運輸至消費者手中，實現全程可追溯，數字化平臺成為保障食品安全、提升消費者滿意度的重要抓手。

有效賦能終端，激活員工活力

天福集團成功打通各板塊信息通路，提升了分銷供應及工廠運營協同的效率，對于管理層決策形成了強有力的數據支撐。此前存貨變化、銷售數據反饋的周期較長，計劃員往往要到月底或者次月月中才能根據上一周期的數據制定采購計劃，補貨和備貨相對滯后。隨著數字化轉型進程的推進，天福茗茶已經實現門店當天數據當天反饋，產能分配人員得以根據門店的訂貨量快速制定生產計劃。數字化系統成功打通了從前端到后端的鏈條，大大提高了決策的時效性和有效觸達率。銷售計劃、生產計劃、采購計劃與發運計劃的打通，讓預測的準確性提高了9%。

李家麟表示：“平臺提供的數據幫助我們更精準地進行采購工作。通過上一季度或上個節日的銷售數據，我們能很清楚地看到市場對不同產品的反應。根據這些反饋，我們的采購方向就會有所偏重，上游供應商和茶農也可以據此種植適合我們未來需要的茶葉，獲得更高的效益。他們提供我們所需要的產品，我們也因為這些產品實現更好的銷售，這是一個雙贏的過程。感謝大數據帶來的提升，讓我們和上游的供應商合作更加高效，收貨量更加精準。”

數字化給一線員工帶來的改變更為直觀。由于門店數量眾多，庫存盤點一度對存貨管理人員造成了不小的壓力。以一個地區50家店為例，完成一次存貨盤點就需要一周時間。如今在數字化平臺的協助下，2-3天就能完成盤點工作，節約的工作時間用來校對，以及根據盤點結果進行培訓，指導接下來的工作規劃。“員工以前最怕的就是每個月底的盤點，有了(金蝶)ERP軟件帶來的提升，他們現在覺得不再那么累了，這是我認為最受益的部分。”李家麟說。數字化平臺上線后，天福工廠到門店端到端的庫存周轉率提升了10%，前端業務處理效率提升10%，人為差錯率降低20%——工作更高效，員工更輕松，正是天福數字化建設取得成效的直接體現。

在向數字化系統過渡的過程中，天福茗茶也進一步提升了員工的數字化業務能力，幫助員工在能力提升與角色轉型中邁進了一大步。以財務人員為例，之前可能只著眼于分類記賬的崗位職責，對自己在數據流串聯中扮演的角色比較模糊。但在構建ERP系統的過程中，財務人員深度參與到公司業財一體化的融合與討論，因此得以從比較宏觀的角度，看到所在職位的重要性。在集團未來的數字化建設中，這種經營型的業務能力將發揮重要作用。

用數字化反哺“人情味”，弘揚中國茶文化

中國茶具有三千年的歷史，別有風味，更富含人情味。自創立時起，天福茗茶就堅持“茶味就是人情味”的理念，不僅將其融入產品，更貫穿到企業管理中。很多員工都是一二十年的老同事，彼此如同“一個和諧的大家庭”，對公司內充滿人情味的茶文化充分認同。同時，天福茗茶也將人情味融入現代管理手段，借助數字化建設落地。通過與金蝶合作建立的數字化平臺，天福茗茶不僅實現了工作效率的提升，更成功激活了員工，讓每一位員工在數字化時代煥發出新的活力。

李家麟說：“比起家族企業，我們真正的發展目標應該是‘企業家族’。天福是由成千上萬的員工共同來創造的，我們希望不僅讓每一個員工都能夠養活一個家，更讓他們都有機會在天福實現個人的發展。我們通過內部加盟，讓員工變成天福的股東，當每個員工都成為企業家庭的一分子的時候，我們就是真正實現了企業家族化的轉型。所有人都以家族的名義牢牢地結合在一起，天福這艘大船才能開得更穩、駛得更久。”

茶企的數字化建設是一項長期工程，天福茗茶希望在這條路上走得更遠。李家麟表示：“弘揚中國茶文化，是天福作為茶企的責任所在。當人們認可茶的意義和價值，才會去尋找品質更好的茶葉產品，進而促進茶產業一條龍的發展，從源頭到末端都可以從中受益。我們會一步一個腳印，持續推動中國茶文化的傳承與復興。”在生產、銷售、財務模塊逐個上線后，天福茗茶計劃攜手金蝶，繼續推進在人力、稅務等方面的數字化建設，進一步完善數字化管理系統，支撐天福的多元化發展。同時，天福也希望與合作伙伴一同探索茶葉工廠的標準化之路，將中國茶文化繼續發揚光大。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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