海底撈發(fā)展啟示錄：羅馬城并非一日建成

在餐飲界，火鍋一直都是這個賽道上的C位。國人對川菜辣味的偏好、具有可把標準化的條件以及火鍋自帶的社交屬性都是其成為“餐飲”霸主的原因。火鍋界的“霸主”海底撈，1994年起家發(fā)展至今，已成為全球連鎖上市企業(yè)，那么海底撈是如何在一次次困境中翻盤，在改革中發(fā)展的呢?

服務優(yōu)勢

在海底撈剛開第一家店的時候，創(chuàng)始人張勇作為一個初學者，既是老板又是廚師，在火鍋的味道上不占優(yōu)勢，于是就發(fā)揮了服務的優(yōu)勢，送點心、優(yōu)惠等得到了客戶不錯的反饋。在那之后，右手撫心，面帶自然微笑，微微彎腰，左手自然向前作請狀成為海底撈招牌的迎賓動作，無論客戶有什么需求，都盡力滿足。

管理優(yōu)勢

在經(jīng)營方面，海底撈采用的是直營模式，更加有利于貫徹企業(yè)經(jīng)營理念和精細化管理的實施，并且多年來采取的是通過家庭親情式關懷傳導“雙手改變命運”的理念。多勞多得，計件薪酬，并且為每個人鋪設了晉升通道。

供應強

在海底撈的經(jīng)營體系中，供應鏈有著很重要的位置。在海底撈進軍北京市場后不久，從食材供應、底料供應、人力資源、物流配送、裝修、甚至收銀點餐系統(tǒng)等每一個環(huán)節(jié)，都在2011年成立獨立的公司進行運營。海底撈供應鏈企業(yè)就成了一個中間商，打通供需兩端，向眾多餐廳獲取訂單后拿到上游原材料議價權。

通過供應鏈端的數(shù)字化，從采購、庫存、配送都進行了高度標準化管理，與以往相比，極大的提高了經(jīng)營效率，也降低了前端運營成本。

不變中改變

在疫情期間，許多餐飲企業(yè)都受到了重創(chuàng)，海底撈在不變服務初心和品質(zhì)的前提下，不斷變革，“啄木鳥計劃”、重啟“硬骨頭”門店、增強數(shù)字化運營、到家到店靈活切換，基于消費者的動態(tài)需求變化，到店需滿足“堂食+零售+自提”的需求，到家需滿足“外賣+線上商城+直播+社群”的場景覆蓋，這些變化讓海底撈在疫情期間站穩(wěn)了腳跟。

其實，羅馬城并非一日建成的，餐飲巨頭的發(fā)展之路同樣如此。成就它的不只是做對了一兩件事，無論服務、管理還是供應鏈都是其中的冰山一角。細究來看，產(chǎn)品、創(chuàng)新、技術、文化……各個方面都能看到這家餐飲巨頭的布局，想要讀懂看透還有很多值得深挖的。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎!此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

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