飛鶴往事：開局負債1400萬……

原標題：飛鶴往事：開局負債1400萬……

文丨納蘭醉天

十年飲冰，難涼熱血，大家好，我是老納，今天我們來聊一聊營銷戰略的故事。

故事的一開頭，你是東北某國企的一個廠長，可有一天組織調整，整合廠里的一些優秀資產成立了一個新公司，留給你的只有一個空殼品牌，100多名等著吃飯的員工以及1400多萬元的外債。

很多網游都說：開局一只狗，裝備全靠打，是兄弟，一起來砍我。你這情況，不要說狗，就是要飯的碗你都沒一個。彼時是2001年，中國的經濟在高速發展，各行各業都日新月異，但對不起，你所處的行業，已基本被國內巨頭和國外巨頭劃好地盤了，有個比你早兩年的新秀叫蒙牛。

這個時候，有個人開了上帝視角對你說：即便你熬過了開局，到了局中，投資不過山海關，因為是東北企業，想引入投資比較難。并且等你投入全部身家大力發展的時候，將會遇到最大的行業危機，整個行業都會萎縮。那些國際巨頭，甚至不會讓你的消費者接觸到你的產品，因為它們會與一些醫生合作，讓剛出生的嬰兒喝它們的產品；而你去找人做咨詢，更會被人瞧不起，因為，咨詢公司認為你從事的行業在中國不可能有前途。就算你將來好一點，也經常被外國的機構做空。

如果這是一局游戲，是不是很多人早就掀桌子說，這他媽的怎么玩？

有個人不僅接了這個開局，而且還在這種地獄難度下做到了行業老大——這就是冷友斌和飛鶴，一個一直被看不起、卻一直堅持打別人臉的故事。

飛鶴開局

前段時間，老納帶過的一個推廣去了飛鶴，用她的話說：“飛鶴現在的策劃、規劃、活動都跟我們加多寶當年很像，它是無縫對接的”。

2015年之前，快消企業看加多寶；2015年之后，快消企業看飛鶴。

時間回到2001年，彼時中國乳業進入黃金時期，才成立兩年的蒙牛已與伊利、光明三足鼎立。而這時黑龍江農墾集團成立了一家新的乳業公司——完達山，希望在這“三國時代”劃分出自己的一片天地。

當時，飛鶴正是農墾集團下面的一個品牌，在這次“劃分”中，飛鶴的優質資產劃歸到了完達山，卻將這個品牌，留給了廠長冷友斌和他的100多名員工，還有1400多萬元的外債。

這個開頭，與另一家叫養元飲品的公司相似，它們也是幾個員工從衡水老白干手里買下了這個品牌。

從飛鶴誕生起就走了一條不一樣的路——對于這樣一個沒錢的企業，最好的辦法就是跟隨當時的風氣，模仿大品牌產品，走低價；對于貨源來講，先讓人加工，貼自己的品牌來賣，千萬不能重資產，不然就是往自己的窟窿上打洞了。

可飛鶴卻選擇了先建廠、再賣貨，而且在乳業最火的時候，飛鶴賣起了奶粉。

在最缺錢的時候，冷友斌找銀行貸款，結果被銀行以規模太小拒絕了。

這時，有高人給他出主意，借殼上市，籌措資金。于是，2003年，飛鶴借殼在美國上市。雖然一直沒錢，一直窮，但在最廢錢的項目——養奶牛、控制奶源上從不含乎。

2008年，中國第一次舉辦奧運，全世界的目光集中在中國，當時的品牌宣傳渠道還沒那么多，央視才是真正的王者，為此，飛鶴斥巨資1.5億在央視打廣告。然而，也是那一年，發生了中國乳業上最大的污點事件——三聚氰胺事件。

因飛鶴對奶源的掌控，在三聚氰銨事件中得以獨善其身，也對得起飛鶴“一貫好奶粉”的slogan。而三聚氰胺事件后，消費者又扒出很多奶粉企業明明是國產，卻要冒充外國品牌。

到是飛鶴，因為這個品牌就是齊齊哈爾標志，所以，再一次被證明“良心企業”。

雖然這兩個大事件中，飛鶴都安然度過，但整個國產奶粉的行業天花板在急速地往下拉。國人不相信國產品牌不說，那些個外企大佬們，更是與一些無良醫生合作，早早讓剛出生的嬰兒，在醫院的第一口奶就是它們的。

但作弊從來不會有好結果的，這句話對外企品牌和國產品牌都一樣的適用。2013年開始，一些外國品牌因為第一口奶事件，紛紛折戟。

這些利好消息的背后，是飛鶴舉步維艱、與資本對賭失敗，2012年從美股退市完成私有化。

開局十年，飛鶴依然過的不是那么順遂，唯一值得稱道的就是飛鶴對得起自己的廣告語“一貫好奶粉”，但也是這么一個沒有特色的廣告語，讓飛鶴在消費者心中沒有形成一個差異化的品牌。畢竟，國人彼時認為，外企的奶粉才是“好奶粉”，飛鶴這樣的好奶粉更像是一種自嗨。

飛鶴中局

2014年，中國品牌第一案使得加多寶與王老吉分家落幕。當時，加多寶投入大量的廣告在屏幕上狂轟濫炸，也讓更多的人知道定位和特勞特。彼時，特勞特中國合伙人鄧德隆各處巡講，為加多寶站臺，大談自己是怎么用定位理論幫助加多寶完成品牌“換頭術”的。

那時的電視上，一打開就是“熟悉的配方，熟悉的味道”、“中國銷量領先的涼茶，改名加多寶”，要么就是“正宗好涼茶，正宗好聲音”，而特勞特中國借著加多寶的廣告也成為行業解讀的對象。只是沒有多少人知道，加多寶那句著名的廣告語“怕上火，喝王老吉”其實與鄧德隆以及特勞特中國這個公司沒太多關系。

但定位理論有一句話說的好，“認知大于事實”。所以，久困于業績的飛鶴也想試一試用“定位”理論，看能否讓自己的業績有所突破時，然而，并沒有找到提出“怕上火，喝王老吉”這句廣告語的成美公司，而是找到了特勞特中國。

負責聯系飛鶴的、正是特勞特中國的員工謝偉山。尷尬的是，鄧德隆認為國產奶粉是沒有未來的，更何況飛鶴在國產奶粉的排名也是比較靠后的。要知道當時國產奶粉與外資奶粉的比例是35%：65%，挺像鄧德隆給加多寶想的那句廣告詞“每十罐涼茶，七罐加多寶”。只是到了奶粉這里，每十罐奶粉，有七罐是外資品牌，甚至還不止是七罐，因為，外資的奶粉更貴一些。在僅有的“三罐奶粉”中，飛鶴也占不到“七成”。

那一年是2014年，飛鶴成立十三年，一直到這個初局結束，飛鶴的字典里一直都是被拒絕，被看輕。要是打游戲，估計早就棄坑800回了。

雖然鄧德隆拒絕了飛鶴，但當時謝偉山已經準備甩開特勞特中國自己干了。一是因為謝偉山已經積累了一定的工作經驗、人脈；另外，謝偉山與鄧德隆因為一些事，不被信任了。

所以，謝偉山接下了飛鶴這個活，并帶著自己一直服務的品牌雅迪電動車、簡一大理石等品牌離開了特勞特中國，成立了君智咨詢。

與當年加多寶老板陳鴻道聽到成美提出的“怕上火、喝王老吉”這個廣告詞，認為這就是自己一直尋找的點一樣，君智為飛鶴提出了“更適合中國寶寶體質”的定位，這也讓飛鶴正式在國際奶粉巨頭林立的行業中找到了“合適的點”。

當年王老吉涼茶與其它飲料品牌走批發、商超、流通的路子不同，王老吉選擇了以餐飲這個渠道做突破口，用啤酒小姐的模式組建自己的促銷團隊。

飛鶴在重新定位后，也沒有選擇日薄西山的商超行業發力，而是選擇了剛剛興起的母嬰行業為重點突破口，并聘請了大量的中年婦女作為銷售團隊。

其實，很多企業當時都已經看出商超行業的增長乏力以及母嬰店未來的巨大潛力，但都沒有做出及時的調整、應變，用他們的話說“尾大不調”，想改變太難了。最可惜的莫過于伊利，當時伊利也看到了母嬰店的是未來。也許了一家定位公司來做市調，而這家公司的負責人其實只是特勞特當年在中國的翻譯而己。用伊利某高管的話說“花了500萬的費用，得回的調研50萬都不值，還喪失了最好的發展機會”。

就像當年賣7罐的加多寶沒干過賣3罐的王老吉一樣，在飛鶴這幾年高速發展的時候，外資奶粉巨頭們多年累積的問題也都顯現出來，什么高管與經銷商合謀上市，做爛產品的價格，竄貨滿天飛；抱團、貪污，等等一堆堆的問題。而留下這些問題后，這些職業經理人搓麻式地換了下家。讓3罐的又逆襲了。

飛鶴啟示

這些年，飛鶴依然被質疑。但飛鶴與冷友斌卻告訴我們一個道理：人生沒有金手指，你所有的逆襲都因為當初你沒有作弊，才能有后面的結果，才能等到你的對手犯錯。

每個企業都是時代文化的產物，但每錯一步都不能走到今天這個局面。不是說今天飛鶴成功了，就認為成功是必然，沒有飛鶴會有飛鳥、飛魚，沒有冷友斌會有溫友斌，李友斌，這是不可能的。沒有一個企業是可以復制的，因為你要每一步都走在那個點上，很難。

另一個啟示就是：永遠不要認為市場已經成熟了，我們沒機會了。2015年，才過去五年而己，那個時候飛鶴看到了母嬰渠道的崛起。其實，在飛鶴振翅的2017年，河南孟州一家叫消食樂的公司找到老納，讓幫忙寫幾篇招商軟文。

前幾天見到消食樂的老板，回想起這個案例時還說，在消食樂之前，公司已經發展二十多年，但業績也不過六七千萬。2017年，借著老納的廣告軟文以及公眾號招商風口那一年，消食樂搞的萬商大會，幾次提高門檻，依然取得了回款1億2000萬的成果。

只是，在那之后，公眾號的招商風口漸落。

但無論是2015年還是2017年，當我們覺得有些事情已經定型的時候，其實還有很多機會，尤其是這兩年疫情的原因，整個市場的牌又重新洗了一遍，未來的機會更多……

關鍵詞： 往事 開局 負債 1400